Die 3 größten Fehler für erfolgreiches Scrum

In seinem heutigen Dezember-Newsletter berichtet Jeff Sutherland von den typischen Schwierigkeiten mit Scrum, die in vielen Organisationen und Teams dazu führen, dass der Einsatz von Scrum als Misserfolg gesehen wird.

  1. Retrospektiven
    Die regelmäßige Durchführung von Retrospektiven ist in meinen Augen der wichtigste Teil eines agilen Vorgehens. Auf die Frage: „wenn ich alle bis auf ein Element von Scrum weglassen dürfte, welches wäre dieses eine?“ ist meine ganz klare Antwort: „die Retrospektive!“
    Erst durch die Retrospektive  wird ein Team in die Lage versetzt, an seinem eigenen Vorgehen und seinen Prozessen kontinuierlich etwas zu verbessern. Dieser Raum wird im traditionellen Projektmanagement höchstens am Ende in sogenannten „Post Mortem Analysen“ oder „Lessons Learned Meetings“ gegeben. Dann ist der Effekt auf das durchgeführte Projekt jedoch praktisch Null.
    Ein Team, welches schlecht moderierte und/oder ergebnislose Retrospektiven durchführt, wird die positiven Effekte von Scrum nur marginal spüren, da es nicht in der Lage ist, sein eigenes Verhalten zu reflektieren und entsprechend anzupassen bzw. zu verbessern.
  2. Unterstützung vom Management
    Die Einführung von Scrum „von unten“, also durch einzelne Entwicklungs-Teams oder eine -Abteilung, wird früher oder später scheitern, wenn der Management Support nicht gegeben ist. Die lokale Optimierung in der Entwicklung kann noch so groß sein – wenn das Management nicht zulässt, das gesamte Unternehmen zu verändern, dann stößt solch ein Ansatz schnell an die gläsernen Decken der Organisation.
    Die in einer Organisation herrschende Kultur muss dem agilen Wertesystem gegenüber aufgeschlossen sein, sonst ist der Einsatz von Scrum zum Scheitern verurteilt!
  3. Product Owner
    Die Etablierung der Product Owner Rolle in einer Organisation erfordert ein radikales Umdenken von Produktmanagern und Projektleitern. Nicht nur inhaltliche Verantwortung, sondern auch Macht- und Führungsrollen werden durch die Einführung des Product Owners auf den Kopf gestellt. Diese organisatorische Veränderung muss mit voller Kraft und Willen durchgeführt werden.
    Ein Product Owner benötigt die volle Verantwortung und den gesamten Handlungsspielraum, um aus Ideen und einem Team ein funktionierendes Produkt zu machen.

Ich möchte an dieser Stelle noch einen vierten Erfolgsfaktor anbringen: der Scrum Master/Scrum Coach. Er hat dafür zu sorgen, dass die ersten drei Punkte (sowie alle anderen Elemente des Scrum-Frameworks) so gut wie möglich umgesetzt werden. Ein guter Scrum Master hat Erfahrung, erkennt organisatorische Hindernisse, beseitigt diese und hilft allen Beteiligten dabei, Scrum zu verstehen und bestmöglich umzusetzen.

Wird an einem dieser Themen gespart, entsteht schnell ein ScrumBut, da in der Organisation einige Scrum-Elemente nicht richtig zum Einsatz kommen können oder dürfen.

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